一(yi)(yi)個好(hao)(hao)(hao)的(de)管(guan)理者在企(qi)業(ye)發展過程(cheng)中起到的(de)作用是無(wu)法估量(liang)的(de)。無(wu)論什么樣的(de)企(qi)業(ye)，管(guan)理者所要(yao)面對的(de)只有(you)兩件事：人和事。一(yi)(yi)個企(qi)業(ye)管(guan)理者只有(you)管(guan)理好(hao)(hao)(hao)人，才能管(guan)理好(hao)(hao)(hao)企(qi)業(ye)；管(guan)理者要(yao)管(guan)好(hao)(hao)(hao)企(qi)業(ye)，一(yi)(yi)定要(yao)管(guan)好(hao)(hao)(hao)人。“企(qi)”字(zi)以“人”字(zi)當(dang)頭，企(qi)業(ye)無(wu)“人”則“止”。

眾(zhong)所周知，禾豐集(ji)團是(shi)國內(nei)飼(si)料企業中對內(nei)部員工培訓最多的(de)(de)企業。禾豐集(ji)團各分子公司的(de)(de)主(zhu)要管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)，絕大多數都經(jing)歷了(le)集(ji)團的(de)(de)諸(zhu)多培訓，所以每一位禾豐管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)對禾豐的(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)思想和(he)企業文化(hua)都有著很深入(ru)的(de)(de)理(li)(li)(li)解與切實的(de)(de)踐(jian)行(xing)，這就是(shi)禾豐管(guan)理(li)(li)(li)文化(hua)的(de)(de)精髓。我從(cong)2001年(nian)(nian)加盟禾豐至今已近(jin)16年(nian)(nian)，從(cong)以前管(guan)理(li)(li)(li)過我的(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)和(he)身邊的(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)身上學到很多帶(dai)隊伍的(de)(de)方法(fa)。在我擔(dan)任管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)之后，仍(reng)舊(jiu)在不斷地學習和(he)實踐(jian)禾豐的(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)方法(fa)，今天總結(jie)出來，與大家分享，請大家指正。

1、管理者(zhe)需要會招聘人

人(ren)(ren)才(cai)是企(qi)業的第 一(yi)資(zi)本，禾豐集團每(mei)(mei)(mei)一(yi)個分公(gong)司(si)的總經理都是本公(gong)司(si)人(ren)(ren)力(li)資(zi)源(yuan)的第 一(yi)負(fu)(fu)責(ze)人(ren)(ren)，每(mei)(mei)(mei)個管理者又是自己所負(fu)(fu)責(ze)領(ling)域的人(ren)(ren)力(li)資(zi)源(yuan)第 一(yi)負(fu)(fu)責(ze)人(ren)(ren)，每(mei)(mei)(mei)一(yi)位新員工(gong)(gong)的入職需要經過層層面試方可按照(zhao)公(gong)司(si)的入職程(cheng)序上崗。要盡力(li)聘用(yong)好(hao)的人(ren)(ren)才(cai)，不(bu)(bu)以(yi)(yi)貌取人(ren)(ren)，做(zuo)好(hao)面試工(gong)(gong)作(zuo)，深(shen)入考察每(mei)(mei)(mei)一(yi)位應聘者，不(bu)(bu)重學歷(li)輕能力(li)，擇(ze)優上崗。內部提拔不(bu)(bu)論資(zi)排輩(bei)，適當情(qing)況下可以(yi)(yi)選幾(ji)個“鯰魚式(shi)”的人(ren)(ren)員激活團隊，敢于用(yong)能干的人(ren)(ren)，但有時又可以(yi)(yi)不(bu)(bu)用(yong)能人(ren)(ren)。

2、管理者要(yao)會(hui)用人

管理之道，惟(wei)在用人(ren)。世界(jie)著名管理大師杰(jie)克?韋(wei)爾奇(qi)說：“讓合(he)(he)適(shi)的(de)人(ren)做合(he)(he)適(shi)的(de)事，遠比開發(fa)一(yi)項新戰略更重要。”寸有(you)所長(chang)(chang)，尺有(you)所短(duan)，人(ren)亦如(ru)此。世上沒(mei)有(you)垃圾(ji)，只(zhi)有(you)放錯了位置的(de)資源(yuan)，用人(ren)只(zhi)要能(neng)揚長(chang)(chang)避(bi)短(duan)，天(tian)下便無不(bu)可用之人(ren)。從這個意(yi)義上講，用人(ren)的(de)關鍵在于(yu)先(xian)看其(qi)長(chang)(chang)、后(hou)看其(qi)短(duan)，因才適(shi)用，將合(he)(he)適(shi)的(de)人(ren)放在適(shi)合(he)(he)其(qi)能(neng)力(li)和(he)特(te)長(chang)(chang)的(de)崗位上，使(shi)之發(fa)揮很大潛能(neng)。

用(yong)人(ren)(ren)，首(shou)先要任人(ren)(ren)唯賢、量才施用(yong)。其次，要疑人(ren)(ren)不用(yong)，用(yong)人(ren)(ren)不疑。看準的人(ren)(ren)才，就要完全(quan)信賴，大膽使用(yong)。只要讓他放開手(shou)腳(jiao)，他必定會在你的支(zhi)持(chi)和期(qi)待(dai)下全(quan)力(li)以赴。千萬不要半(ban)信半(ban)疑，處處設卡(ka)，讓所用(yong)之人(ren)(ren)顧慮重(zhong)重(zhong)，做工作縮(suo)(suo)手(shou)縮(suo)(suo)腳(jiao)，把(ba)“駿馬”束縛成(cheng)“笨馬”。

3、管理(li)者要善于(yu)激勵人

管理者要(yao)重視行為(wei)榜樣的(de)激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)作(zuo)(zuo)用，有些工(gong)作(zuo)(zuo)要(yao)身(shen)先士卒，身(shen)教重于言教。要(yao)用“激(ji)(ji)情”帶動身(shen)邊的(de)每一(yi)位員工(gong)。管理者一(yi)定要(yao)懂(dong)得(de)適時(shi)(shi)激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)的(de)作(zuo)(zuo)用，不(bu)(bu)能經(jing)(jing)常用同(tong)一(yi)種方(fang)(fang)式(shi)來激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)員工(gong)，否則(ze)會出現“激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)疲勞現象(xiang)”。激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)員工(gong)的(de)方(fang)(fang)式(shi)很(hen)多，有金(jin)錢激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)、物(wu)質激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)、情感激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)、精神激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)、尊(zun)重激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)、目標激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)、分享激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)、增強歸(gui)屬感、提(ti)高榮譽感等。管理者可以在不(bu)(bu)同(tong)的(de)階段(duan)采取不(bu)(bu)同(tong)的(de)方(fang)(fang)式(shi)來激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)員工(gong)，效果(guo)才(cai)會更明(ming)顯。同(tong)時(shi)(shi)管理者也(ye)要(yao)會用溫情來激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)每一(yi)位失敗的(de)員工(gong)，幫助他們總結經(jing)(jing)驗、調整心態、重拾信心，再次激(ji)(ji)情飽滿地投(tou)入到工(gong)作(zuo)(zuo)中。

4、管理者要會培養人

禾豐的(de)(de)(de)每一(yi)位(wei)(wei)管理(li)者(zhe)(zhe)都(dou)在(zai)(zai)不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)階段(duan)扮演著不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)角色，時(shi)而是(shi)學員(yuan)，時(shi)而是(shi)教練，自(zi)己在(zai)(zai)被(bei)培養(yang)的(de)(de)(de)同(tong)時(shi)也在(zai)(zai)培養(yang)著下(xia)屬(shu)(shu)(shu)(shu)。在(zai)(zai)實(shi)(shi)際工(gong)(gong)作(zuo)中，許多(duo)管理(li)者(zhe)(zhe)是(shi)由于(yu)在(zai)(zai)公司工(gong)(gong)作(zuo)多(duo)年，業績突出而被(bei)提升至(zhi)管理(li)者(zhe)(zhe)崗(gang)位(wei)(wei)的(de)(de)(de)，但(dan)這(zhe)里面有(you)(you)少部(bu)分管理(li)者(zhe)(zhe)更喜(xi)歡做具體的(de)(de)(de)實(shi)(shi)際工(gong)(gong)作(zuo)，而不(bu)善于(yu)管理(li)團(tuan)(tuan)隊，也不(bu)會(hui)培養(yang)下(xia)屬(shu)(shu)(shu)(shu)。這(zhe)類人(ren)如(ru)果做了管理(li)者(zhe)(zhe)，其(qi)所負責的(de)(de)(de)領(ling)域(yu)或團(tuan)(tuan)隊就不(bu)會(hui)有(you)(you)更大的(de)(de)(de)突破(po)。相(xiang)反，大部(bu)分人(ren)被(bei)提升至(zhi)管理(li)者(zhe)(zhe)崗(gang)位(wei)(wei)后，能(neng)夠很快實(shi)(shi)現工(gong)(gong)作(zuo)角色的(de)(de)(de)轉變，在(zai)(zai)完成(cheng)自(zi)己基(ji)礎工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)同(tong)時(shi)，還能(neng)身先士卒地培養(yang)下(xia)屬(shu)(shu)(shu)(shu)，提高團(tuan)(tuan)隊的(de)(de)(de)整體績效(xiao)，同(tong)時(shi)也能(neng)為團(tuan)(tuan)隊中好的(de)(de)(de)下(xia)屬(shu)(shu)(shu)(shu)完成(cheng)職業規劃，確保(bao)團(tuan)(tuan)隊后續人(ren)才的(de)(de)(de)良(liang)性培養(yang)。這(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)管理(li)者(zhe)(zhe)有(you)(you)博大的(de)(de)(de)胸懷，在(zai)(zai)包容(rong)下(xia)屬(shu)(shu)(shu)(shu)不(bu)同(tong)個性的(de)(de)(de)同(tong)時(shi)，又根據其(qi)自(zi)身素質(zhi)和潛質(zhi)的(de)(de)(de)不(bu)同(tong)采取(qu)差異(yi)化的(de)(de)(de)培養(yang)方式和培養(yang)方向，所以禾豐集團(tuan)(tuan)很多(duo)管理(li)者(zhe)(zhe)都(dou)是(shi)從一(yi)線員(yuan)工(gong)(gong)培養(yang)起(qi)來的(de)(de)(de)，因而他們也更懂(dong)得禾豐的(de)(de)(de)管理(li)者(zhe)(zhe)應該(gai)如(ru)何培養(yang)自(zi)己的(de)(de)(de)下(xia)屬(shu)(shu)(shu)(shu)。

5、管理者要(yao)會留住人(ren)

培(pei)(pei)養一(yi)批(pi)人(ren)(ren)，要幾(ji)年的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時間，而流失(shi)一(yi)批(pi)人(ren)(ren)，可(ke)能就(jiu)在一(yi)念(nian)之(zhi)間。在我們這個(ge)(ge)行業(ye)，經(jing)常(chang)會聽(ting)到某(mou)個(ge)(ge)公司的(de)(de)(de)(de)(de)(de)主要管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)帶領團隊集體(ti)跳槽或者(zhe)(zhe)集體(ti)獨(du)立創業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)消息，我們暫且不(bu)評價這種集體(ti)“離(li)職(zhi)”者(zhe)(zhe)未來(lai)是(shi)否會成功，僅僅這個(ge)(ge)集體(ti)“離(li)職(zhi)”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)行為(wei)(wei)(wei)(wei)，給原(yuan)來(lai)企業(ye)帶來(lai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)傷害(hai)就(jiu)是(shi)巨大甚至是(shi)難以(yi)估(gu)量的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。所以(yi)作為(wei)(wei)(wei)(wei)管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)，留住人(ren)(ren)才比培(pei)(pei)養人(ren)(ren)才更為(wei)(wei)(wei)(wei)重要。留人(ren)(ren)要有術，及(ji)時激勵、適時提(ti)拔、制定合理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)獎勵制度、適宜的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)格尊(zun)重、情感(gan)上的(de)(de)(de)(de)(de)(de)有效(xiao)溝通、員工(gong)歸屬感(gan)和榮(rong)譽感(gan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)提(ti)升、建立與企業(ye)發展(zhan)相同的(de)(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)業(ye)愿(yuan)景(jing)等都是(shi)行之(zhi)有效(xiao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)留住人(ren)(ren)才的(de)(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)法。作為(wei)(wei)(wei)(wei)管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)可(ke)以(yi)根(gen)據每個(ge)(ge)員工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)同需求采(cai)取不(bu)同的(de)(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)式(shi)留住他。但是(shi)作為(wei)(wei)(wei)(wei)管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)，也要有勇氣(qi)及(ji)時地(di)淘汰那(nei)些“一(yi)心(xin)二用”、“身在曹(cao)營心(xin)在漢(han)”、“心(xin)態消極”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)員工(gong)。

每位管理者的(de)做(zuo)事方(fang)法和工(gong)作(zuo)風(feng)格都不一樣，所以培(pei)養(yang)出來(lai)的(de)人才工(gong)作(zuo)風(feng)格也(ye)不一樣。但是有一點對于我們(men)培(pei)養(yang)員(yuan)工(gong)至關重要(yao)：我們(men)培(pei)養(yang)的(de)員(yuan)工(gong)一定要(yao)與企業(ye)發展方(fang)向和企業(ye)文化相符，否則個(ge)人業(ye)績再好的(de)員(yuan)工(gong)，也(ye)很難培(pei)養(yang)成為適(shi)合企業(ye)發展的(de)合格管理者。

管(guan)理是一(yi)門藝(yi)(yi)術(shu)，管(guan)理沒有對(dui)與錯，管(guan)理者(zhe)對(dui)于團(tuan)隊的培(pei)訓和人才的培(pei)養更是于細微處見功夫(fu)的藝(yi)(yi)術(shu)，也許我(wo)們(men)都(dou)很難成(cheng)為藝(yi)(yi)術(shu)大師，但(dan)是我(wo)們(men)會在這條“藝(yi)(yi)術(shu)道(dao)路”上不斷地探索(suo)，不斷地創新，孜孜以求，堅持(chi)不懈地走下去。