日本經營(ying)(ying)四圣之一的(de)(de)(de)(de)稻盛(sheng)和(he)夫(fu)，一人創立了(le)2家世(shi)界500強企業——京(jing)都(dou)陶(tao)瓷株式會社（京(jing)瓷）和(he)日本第二電信株式會社（KDDI），締造了(le)京(jing)瓷近(jin)60年從未(wei)虧(kui)損(sun)的(de)(de)(de)(de)奇跡。稻盛(sheng)和(he)夫(fu)為世(shi)人所知(zhi)的(de)(de)(de)(de)兩大管(guan)理精髓(sui)就是(shi)阿(a)米(mi)巴(ba)體系與京(jing)瓷會計學(xue)；而(er)“銷(xiao)售最 大化(hua)(hua)、經費最小化(hua)(hua)”無疑就是(shi)阿(a)米(mi)巴(ba)體系與京(jing)瓷會計學(xue)應(ying)用(yong)的(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)與結(jie)果(guo)。其本身(shen)就是(shi)企業經營(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)原點性(xing)命(ming)題(ti)，需要(yao)管(guan)理者付出的(de)(de)(de)(de)努力去理解(jie)和(he)實現(xian)。現(xian)就此話(hua)題(ti)，結(jie)合工作實踐(jian)，淺談一下(xia)學(xue)習心得：
一、稻(dao)盛和夫的解(jie)讀
京瓷運營初(chu)期稻(dao)盛和夫就(jiu)把“追求(qiu)銷售額最 大化和經費(fei)最小化”當作經營的原則(ze)(ze)。雖然是(shi)一條非常(chang)簡單(dan)的原則(ze)(ze)，但(dan)只要忠實貫(guan)徹這一原則(ze)(ze)，京瓷就(jiu)成為了高(gao)收(shou)益(yi)體質的優秀(xiu)企業。
作為經(jing)(jing)營常識，一(yi)(yi)般人認為銷(xiao)售(shou)(shou)額(e)增(zeng)加(jia)，經(jing)(jing)費(fei)(fei)必(bi)(bi)然隨之增(zeng)加(jia)。但這(zhe)是(shi)不對的(de)，只有擺脫“銷(xiao)售(shou)(shou)額(e)增(zeng)加(jia)，經(jing)(jing)費(fei)(fei)也隨之增(zeng)加(jia)”這(zhe)一(yi)(yi)觀念， 為追(zhui)求 “銷(xiao)售(shou)(shou)最(zui) 大化和經(jing)(jing)費(fei)(fei)最(zui)小化”，開動腦筋，千方百計，才(cai)會從中產生高效益。實(shi)施“銷(xiao)售(shou)(shou)最(zui) 大、經(jing)(jing)費(fei)(fei)最(zui)小”原(yuan)則(ze)，必(bi)(bi)須建立一(yi)(yi)個系統，使每個部門、每月(yue)的(de)經(jing)(jing)費(fei)(fei)明(ming)細一(yi)(yi)目了然。
京瓷(ci)創業不久(jiu)，就引入了所謂“阿米巴經(jing)營(ying)”的管理(li)(li)系統。與一(yi)般(ban)財務會計(ji)不同，這(zhe)是(shi)(shi)經(jing)營(ying)者為便于經(jing)營(ying)而應用的一(yi)種(zhong)管理(li)(li)會計(ji)手法，“阿米巴”是(shi)(shi)由幾個(ge)人(ren)至十(shi)幾個(ge)人(ren)組成的小集(ji)體(ti)（可按照需要隨(sui)時(shi)進(jin)行重組），京瓷(ci)現(xian)有1000多(duo)個(ge)這(zhe)樣的小集(ji)體(ti)，構成了一(yi)個(ge)經(jing)營(ying)系統。所謂“阿米巴經(jing)營(ying)”，就是(shi)(shi)計(ji)算出每個(ge)“阿米巴”的單位(wei)時(shi)間(jian)附(fu)加值。簡單講，就是(shi)(shi)從每個(ge)“阿米巴”的當(dang)(dang)月銷售額中(zhong)減(jian)去所有當(dang)(dang)月費用，剩余金額除(chu)以當(dang)(dang)月總工作時(shi)間(jian)所得的數字(zi)，作為經(jing)營(ying)指標，我(wo)們稱之為“單位(wei)時(shi)間(jian)核算制(zhi)”。
京瓷(ci)依(yi)據“單(dan)位(wei)時(shi)間(jian)核算(suan)制”，在月末進行結算(suan)，于(yu)(yu)次(ci)月初公布(bu)各部門的(de)實績。只要細看“單(dan)位(wei)時(shi)間(jian)核算(suan)表”，“這(zhe)部門推出(chu)(chu)了這(zhe)個(ge)產品，而(er)那個(ge)部門沒有取得客戶訂單(dan)”之類的(de)有關情況就(jiu)(jiu)能一(yi)(yi)清二(er)楚，便于(yu)(yu)經營者迅速做(zuo)出(chu)(chu)判斷并(bing)采取對(dui)策。另外，為(wei)將(jiang)經費(fei)(fei)壓縮到最(zui)小(xiao)，“單(dan)位(wei)時(shi)間(jian)核算(suan)制”把(ba)經費(fei)(fei)科目(mu)細分(fen)，比(bi)一(yi)(yi)般(ban)會計(ji)科目(mu)分(fen)得更細，構成所(suo)謂實踐性經費(fei)(fei)科目(mu)。比(bi)如(ru)不是(shi)(shi)籠統列出(chu)(chu)一(yi)(yi)項“水(shui)電(dian)煤費(fei)(fei)用”，而(er)是(shi)(shi)將(jiang)其(qi)(qi)中的(de)電(dian)費(fei)(fei)、水(shui)費(fei)(fei)、燃氣費(fei)(fei)項目(mu)分(fen)別列支。在日(ri)本(ben)常(chang)(chang)有一(yi)(yi)種說(shuo)法(fa)：“中小(xiao)企業似膿(nong)包，一(yi)(yi)旦變大(da)就(jiu)(jiu)破碎”，說(shuo)到底(di)，就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)因(yin)為(wei)沒有采用有效(xiao)的(de)管(guan)(guan)理(li)會計(ji)手法(fa)。京瓷(ci)創立50多年來，經常(chang)(chang)利潤(run)率(lv)始終保持兩(liang)位(wei)數，有時(shi)甚至超過40%，總銷售額已接近1兆日(ri)元大(da)關。持續數十年實現高效(xiao)益(yi)，最(zui) 大(da)原因(yin)就(jiu)(jiu)在于(yu)(yu)忠實貫徹了“追(zhui)求銷售額最(zui) 大(da)化和經費(fei)(fei)最(zui)小(xiao)化”的(de)經營原則(ze)，構筑了讓經營者可以準確掌握經營實況的(de)管(guan)(guan)理(li)系統，并(bing)使該系統得以有效(xiao)運行，這(zhe)是(shi)(shi)最(zui)重(zhong)要的(de)。至于(yu)(yu)京瓷(ci)擁有其(qi)(qi)他公司無法(fa)仿效(xiao)的(de)獨創技術(shu)，倒是(shi)(shi)其(qi)(qi)次(ci)的(de)原因(yin)。
二(er)、從財(cai)務維度透視其重要意義(yi)
企(qi)業經營的目的就是要健康盈利，而(er)目前分析盈利能力優劣的普遍方(fang)法就是杜邦分析法：
通過透視繁復的杜邦(bang)分析法我們可(ke)以看到(dao)，其實衡(heng)量企業盈利能力的核心就是(shi)企業是(shi)否做到(dao)了(le)“銷售最(zui)(zui) 大化(hua)和經(jing)費(fei)最(zui)(zui)小化(hua)”。
三、如何(he)理解銷售最 大化
1、銷(xiao)售最 大(da)化(hua)不是銷(xiao)售部門最 大(da)化(hua)，而是銷(xiao)售結果(guo)的最 大(da)化(hua)。
切不(bu)可盲目追求銷售(shou)部門的(de)人員(yuan)(yuan)、資(zi)源、權限(xian)的(de)最(zui) 大化，這都是(shi)對(dui)銷售(shou)最(zui) 大化的(de)曲解(jie)。全員(yuan)(yuan)營銷、客戶(hu)優先、市場引(yin)領等都是(shi)實現銷售(shou)最(zui) 大化的(de)手段。企業作為經(jing)營行為的(de)載體，其存在(zai)形(xing)式是(shi)以經(jing)營目標(biao)為前提的(de)，運(yun)營流程是(shi)以效率為基準(zhun)的(de)。
2、如何有效拓展銷售。
無(wu)論是賣方市(shi)場階(jie)(jie)(jie)段的(de)(de)產品、價格(ge)、渠道、促銷(xiao)的(de)(de)4P營銷(xiao)模式(shi)，還是買(mai)方市(shi)場階(jie)(jie)(jie)段的(de)(de)需求、成本(ben)、便捷、溝通的(de)(de)4C營銷(xiao)模式(shi)，以及(ji)互聯(lian)網、產業資源整(zheng)合(he)市(shi)場階(jie)(jie)(jie)段的(de)(de)關聯(lian)、反應(ying)、關系、回(hui)報的(de)(de)4R營銷(xiao)模式(shi)，都已(yi)經指明了營銷(xiao)工作的(de)(de)著力點與努力方向。因地制宜，循律為之，必達(da)所(suo)期。
3、量和(he)利的問題。
企(qi)(qi)業(ye)(ye)集結了眾(zhong)(zhong)多(duo)的(de)社會資源，凝聚了眾(zhong)(zhong)多(duo)員工(gong)的(de)心血，承載(zai)了眾(zhong)(zhong)多(duo)的(de)責(ze)任(ren)，所以沒有(you)利潤的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)是不道德的(de)。有(you)利潤的(de)銷售工(gong)作(zuo)才是有(you)意義的(de)。量(liang)和(he)利兩者看似矛(mao)盾，實則為一(yi)體，只存(cun)在(zai)因企(qi)(qi)業(ye)(ye)內外部條件的(de)制約(yue)而(er)做出的(de)戰略性、階(jie)段性偏重，不存(cun)在(zai)取與舍的(de)問題(ti)。
4、銷售附加值(zhi)。
產品或服務的(de)附(fu)(fu)加(jia)(jia)值(zhi)會使(shi)銷(xiao)售(shou)額大幅提升。功能(neng)(neng)性(xing)(xing)附(fu)(fu)加(jia)(jia)值(zhi)、服務性(xing)(xing)附(fu)(fu)加(jia)(jia)值(zhi)、連帶性(xing)(xing)附(fu)(fu)加(jia)(jia)值(zhi)、金融(rong)性(xing)(xing)附(fu)(fu)加(jia)(jia)值(zhi)等都(dou)需要根據市場(chang)情況和自身能(neng)(neng)力進(jin)行設計。是聚(ju)焦一(yi)點，還是普化延伸才是對管理者(zhe)判斷能(neng)(neng)力與取舍意志的(de)考驗(yan)。
5、銷售的結構性問題(ti)。
一是要(yao)向產品結構要(yao)利(li)潤。
企業經營往往難于做到既適(shi)應客(ke)戶(hu)需求，又符合企業利益，但其(qi)實(shi)兩者仍是(shi)辯證(zheng)統一(yi)的，產(chan)品結構就是(shi)銜接兩者的不二(er)法門。飼(si)料(liao)(liao)(liao)行(xing)業中預混(hun)料(liao)(liao)(liao)、濃縮料(liao)(liao)(liao)、配合料(liao)(liao)(liao)，教保料(liao)(liao)(liao)、母豬(zhu)(zhu)料(liao)(liao)(liao)、大豬(zhu)(zhu)料(liao)(liao)(liao)；屠宰行(xing)業中的白條(tiao)整雞、分割(ge)品、調理品等產(chan)品銷量結構都是(shi)企業獲利能力的關鍵。
二是要向客戶結構要未(wei)來。
選(xuan)擇有(you)能力、有(you)潛力的(de)客(ke)戶(hu)合(he)作，選(xuan)擇符(fu)合(he)未來發展(zhan)(zhan)趨勢的(de)客(ke)戶(hu)合(he)作，選(xuan)擇目標(biao)市場(chang)范圍內的(de)客(ke)戶(hu)合(he)作，選(xuan)擇符(fu)合(he)企業發展(zhan)(zhan)戰(zhan)略規劃和(he)布局的(de)客(ke)戶(hu)合(he)作，這樣的(de)企業才有(you)未來。
三是要向人員結構要保障。
人員(yuan)結構分(fen)為(wei)組(zu)織結構和能(neng)力結構兩個方面。大的(de)組(zu)織結構可(ke)以(yi)理(li)解(jie)為(wei)現代戰爭中(zhong)的(de)多(duo)兵種聯(lian)合作戰模式，小的(de)組(zu)織結構可(ke)以(yi)理(li)解(jie)為(wei)戚繼光抗倭所用的(de)鴛鴦陣；人員(yuan)能(neng)力則是在相應(ying)組(zu)織結構下不(bu)同功(gong)能(neng)崗位人員(yuan)所需要的(de)工作能(neng)力。
組織架構與績(ji)效機制是實現“銷(xiao)售(shou)三大(da)結構”優化的前提和保障(zhang)。
6、銷售要符合趨勢。
簡單的理解就是不(bu)要在手機的年代，還緊咬(yao)著(zhu)BB機業(ye)務(wu)(wu)不(bu)放(fang)；不(bu)要在肉(rou)(rou)雞(ji)產業(ye)化的大趨勢下，還緊咬(yao)著(zhu)純商品肉(rou)(rou)雞(ji)料(liao)業(ye)務(wu)(wu)不(bu)放(fang)。趨勢搞錯了(le)，即便動作(zuo)做(zuo)對了(le)，仍(reng)然是死(si)路一條。
7、全產業鏈思維(wei)。
中國是(shi)(shi)世(shi)界第一(yi)(yi)(yi)飼(si)料(liao)生(sheng)產大國，每年的(de)生(sheng)產總值(zhi)接近(jin)9000億(yi)。禾豐牧業在(zai)2019年提出要(yao)成為“千(qian)億(yi)禾豐”的(de)戰略目標(biao)，如果(guo)只通(tong)過行業平均利(li)潤率只有4%-6%的(de)飼(si)料(liao)生(sheng)產單一(yi)(yi)(yi)環節實現千(qian)億(yi)市值(zhi)，這(zhe)無(wu)疑(yi)是(shi)(shi)很難完成的(de)目標(biao)。而通(tong)過在(zai)產業鏈上下游的(de)拓展，這(zhe)一(yi)(yi)(yi)目標(biao)將會相對容(rong)易實現。貫(guan)通(tong)“飼(si)料(liao)銷售——畜禽產品(pin)銷售——肉質(zhi)食品(pin)銷售”，同樣的(de)市場規模下，產值(zhi)和利(li)潤都可(ke)以成倍提升。當然(ran)這(zhe)一(yi)(yi)(yi)實現過程也是(shi)(shi)十(shi)分具有挑戰性(xing)的(de)。
8、品牌溢價。
此點不再贅述，其難點自然在于具備品牌形(xing)成的要素和操(cao)作節奏。
四、如何(he)理解經費最小化
1、經費最小化不(bu)是對各(ge)項費用的無限壓榨。
而(er)是以完成企(qi)業經(jing)營(ying)(ying)目標為前(qian)提(ti)，實(shi)現(xian)資金、資源的(de)(de)利(li)用率的(de)(de)過程。組織扁平化(hua)(hua)(hua)、生產自動(dong)化(hua)(hua)(hua)、流(liu)程優化(hua)(hua)(hua)、工藝革新，乃至(zhi)機構重組、績(ji)效(xiao)變革，甚至(zhi)降薪(xin)、裁員都(dou)是實(shi)現(xian)經(jing)費最(zui)小化(hua)(hua)(hua)的(de)(de)手段。實(shi)現(xian)企(qi)業經(jing)營(ying)(ying)目標是一切工作(zuo)的(de)(de)前(qian)提(ti)，如果把經(jing)費最(zui)小化(hua)(hua)(hua)當作(zuo)企(qi)業經(jing)營(ying)(ying)的(de)(de)最(zui) 大追求，這無疑是本末(mo)倒置的(de)(de)。
2、經(jing)營目(mu)標與經(jing)費預(yu)算。
只有建立(li)了經營目(mu)(mu)標，才會產生銷(xiao)售目(mu)(mu)標，進而對各方成本與經費進行規(gui)劃(hua)，才會產生經費最(zui)小化(hua)的(de)目(mu)(mu)標。脫離企業戰略與經營目(mu)(mu)標來空(kong)談經費最(zui)小化(hua)是(shi)亂(luan)彈(dan)琴，是(shi)無本之木。
3、細(xi)分(fen)與(yu)分(fen)析。
在企業(ye)經(jing)營過程中，需(xu)(xu)要(yao)明確有哪些費用產(chan)生價值且可衡量，又有哪些費用是輔助性且難以(yi)衡量的；需(xu)(xu)要(yao)對各(ge)類經(jing)費性質進行(xing)(xing)區分，然后對各(ge)類經(jing)費進行(xing)(xing)細分，再去分析相關影響因素，統籌聯動地進行(xing)(xing)推演和(he)精算，進而形成(cheng)操(cao)作方(fang)案與規則(ze)，并持(chi)續(xu)優化、校(xiao)正。
4、聚(ju)焦與統籌。
想實現經費(fei)最小化(hua)，就(jiu)需(xu)(xu)要(yao)(yao)有(you)著力點(dian)，但企業(ye)經營(ying)管理的(de)各環(huan)節(jie)與(yu)要(yao)(yao)素(su)并不(bu)是以(yi)“點(dian)狀”存在(zai)的(de)。例如想壓(ya)縮(suo)設備保養費(fei)用(yong)，就(jiu)需(xu)(xu)要(yao)(yao)考(kao)(kao)慮是否會對設備維修率(lv)與(yu)生(sheng)產效率(lv)帶來影響；想壓(ya)縮(suo)產品研發費(fei)用(yong)，就(jiu)需(xu)(xu)要(yao)(yao)考(kao)(kao)慮產品市場競爭力和產品生(sheng)命周期的(de)因素(su)；想壓(ya)縮(suo)人力成本(ben)，就(jiu)需(xu)(xu)要(yao)(yao)考(kao)(kao)慮企業(ye)運行(xing)效率(lv)和持(chi)續發展(zhan)的(de)因素(su)。
5、銷售最 大化有助經(jing)費最小化。
一般情況(kuang)下，產品(pin)與服務的成本(ben)和經費會(hui)因銷售(shou)量的增大(da)而減小。找到兩者(zhe)的動態節(jie)點，是企(qi)業經營(ying)者(zhe)的重(zhong)要工作。
6、關注有效工時。
能夠清晰辨(bian)別有效工時，進而(er)核算(suan)出(chu)崗位工時價值，是(shi)實現(xian)經(jing)費最小化的有力手段，也(ye)是(shi)資源配置最為科學的依據。
7、提高(gao)運營效率。
例如在(zai)飼(si)料企業的經(jing)營過(guo)程中，從銷售(shou)計(ji)劃(hua)(hua)、采(cai)購計(ji)劃(hua)(hua)、訂(ding)單生成、原料到(dao)驗、生產(chan)計(ji)劃(hua)(hua)、生產(chan)操作(zuo)，到(dao)成品(pin)配(pei)付的各個環(huan)節都(dou)需要高效、精準、滿負荷才(cai)能(neng)實現(xian)經(jing)費最(zui)小化(hua)；對于產(chan)業化(hua)而言(yan)則(ze)更為(wei)復雜(za)，從行情(qing)預判、產(chan)能(neng)規劃(hua)(hua)、祖代場、擴繁場、育肥場及放養、飼(si)料供給、物流保障、屠宰加工、肉品(pin)銷售(shou)等各個環(huan)節都(dou)需要口徑(jing)配(pei)套、無縫銜接才(cai)能(neng)實現(xian)經(jing)費最(zui)小化(hua)。有(you)時剔除(chu)低效、過(guo)剩產(chan)能(neng)也是一(yi)種好的選擇(ze)。
8、經費最小(xiao)化對利(li)潤的放大(da)效應(ying)。
對(dui)于一個(ge)利潤(run)率只有5%的行業(ye)而言，如果成本下降1%，就意味著利潤(run)增長20%。經費(fei)只是成本的一部分，管理的價(jia)值也(ye)在(zai)于系統(tong)降低運營費(fei)用(yong)。天(tian)使在(zai)想象中，魔鬼在(zai)細節里。
虛擬分析圖：
9、經費最小化的巨大(da)實施空(kong)間。
飼料企(qi)業的(de)(de)(de)凈(jing)利潤(run)率一般(ban)是(shi)4%-6%。因(yin)此(ci)，當費用上(shang)(shang)漲10%時，理論上(shang)(shang)企(qi)業會(hui)跌(die)入赤字(zi)。然(ran)而實際(ji)上(shang)(shang)這樣的(de)(de)(de)虧損情況一般(ban)不會(hui)出(chu)現。接著第(di)二年，費用又(you)漲10%左右，但(dan)照樣還(huan)有4%-6%的(de)(de)(de)利潤(run)率，這簡(jian)直就(jiu)是(shi)奇跡。這是(shi)為什么(me)呢? 或許因(yin)為上(shang)(shang)漲的(de)(de)(de)成本費用由(you)大家的(de)(de)(de)努力彌(mi)補了。反過(guo)來思考，如果吸(xi)收了10%的(de)(de)(de)費用上(shang)(shang)漲因(yin)素仍能(neng)做(zuo)出(chu)4%-6%的(de)(de)(de)利潤(run)，那么(me)在前一年就(jiu)做(zuo)同樣的(de)(de)(de)努力，應該可(ke)以做(zuo)出(chu)10-15%的(de)(de)(de)利潤(run)。
當企業(ye)被逼入不利的(de)境(jing)遇時(shi)，總(zong)會想方設法(fa)進一步合理優(you)化。按老辦法(fa)做(zuo)必然會出現赤字，實現合理優(you)化以后，仍能做(zuo)出4%-5%的(de)利潤率。這就是(shi)經(jing)費(fei)最小化存在的(de)巨大空間。
10、產業化(hua)有助(zhu)于經(jing)費(fei)最小化(hua)。
目前肉(rou)雞(ji)產業(ye)(ye)中(zhong)已經(jing)沒(mei)有了肉(rou)雞(ji)販(fan)運(yun)這一職業(ye)(ye)，而目前豬(zhu)產業(ye)(ye)化中(zhong)還存在；生(sheng)豬(zhu)販(fan)運(yun)行(xing)業(ye)(ye)的(de)銷售額高達9000億元(yuan)，體(ti)量幾(ji)乎與飼(si)料工(gong)業(ye)(ye)總(zong)產值相同。但此行(xing)業(ye)(ye)的(de)運(yun)營管理極不(bu)成熟(shu)（傳統公司模式不(bu)適合這一行(xing)業(ye)(ye)），且幾(ji)乎沒(mei)有照章納稅的(de)組織或個體(ti)。
在肉牛產業(ye)之中，肉牛販運者至(zhi)少會從犢牛到(dao)屠(tu)宰(zai)分銷這一過(guo)程中，分3-4次(ci)拿走千元/頭以(yi)上的利(li)潤，值(zhi)得關注的是，每減少一次(ci)中間(jian)商(shang)的參與，就可以(yi)使(shi)上下游環節的投資回(hui)報率提高約20%。
飼料(liao)經銷商、獸(shou)藥疫(yi)苗經銷商、肉制品(pin)經銷商等都會從(cong)產業(ye)鏈(lian)中(zhong)分(fen)走一(yi)部分(fen)利潤。產業(ye)鏈(lian)的(de)(de)貫(guan)通(tong)，資源的(de)(de)重組將有效(xiao)降低產業(ye)鏈(lian)的(de)(de)整(zheng)體運(yun)營(ying)費用。
11、科技(ji)進步(bu)與信(xin)息(xi)化助(zhu)力經費(fei)最小化。
大數據時代為商業活動帶來(lai)無(wu)限可能，企業經營將有(you)機會(hui)獲得更為準確的市(shi)場預判，高效整合產業各(ge)環(huan)(huan)節資源，降低各(ge)環(huan)(huan)節溝通(tong)成本，減少人(ren)力成本支出，提高商品(pin)流通(tong)效率，使供求(qiu)(qiu)雙方更好地交(jiao)互需求(qiu)(qiu)和信(xin)息，甚至實現無(wu)縫對接。
12、經營戰略(lve)上的“斷舍離”。
及時(shi)切斷劣質業務，舍棄不必要的(de)投資項目(mu)，遠(yuan)離不相關且不熟(shu)悉的(de)領域，可(ke)有效防(fang)止經費(fei)激增。
過去未去，未來已來。面對時刻驚濤駭浪的商海，直(zhi)掛(gua)云(yun)帆者需(xu)更好地理解并全(quan)力(li)實(shi)現(xian)“銷(xiao)售最(zui)(zui) 大化，經費最(zui)(zui)小化”。
