目標管理(li)——前進的方向

關于目(mu)標(biao)(biao)管理(li)的(de)解釋有很(hen)多(duo)，主要意思是(shi)企業確定很(hen)高的(de)組(zu)織目(mu)標(biao)(biao)，再由(you)各部(bu)門自上而(er)(er)下地將(jiang)目(mu)標(biao)(biao)分解為(wei)工作任務，并落(luo)實到個(ge)人(ren)。這(zhe)樣，從管理(li)層到一線員工的(de)每個(ge)人(ren)，都(dou)清楚每天需要完(wan)成什么任務，從而(er)(er)達成企業制定的(de)組(zu)織目(mu)標(biao)(biao)。而(er)(er)在(zai)實施的(de)過(guo)程中，目(mu)標(biao)(biao)管理(li)會按(an)時間劃分為(wei)：月目(mu)標(biao)(biao)、季目(mu)標(biao)(biao)、半年目(mu)標(biao)(biao)、全(quan)年目(mu)標(biao)(biao)。

以企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)建設工(gong)作為(wei)例(li)，集(ji)團制定了(le)《企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)落地(di)方(fang)案》后(hou)，將(jiang)這(zhe)一(yi)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)下達(da)給各(ge)(ge)板塊、各(ge)(ge)區域、分(fen)子公司，這(zhe)就是(shi)(shi)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)第 一(yi)層(ceng)(ceng)分(fen)解(jie)；對于分(fen)、子公司來說，《企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)落地(di)方(fang)案》的(de)(de)(de)要(yao)求就是(shi)(shi)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，組(zu)(zu)(zu)織(zhi)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)需要(yao)全員(yuan)參與完成，因而(er)，以各(ge)(ge)部(bu)門(men)為(wei)單位來組(zu)(zu)(zu)織(zhi)實施(shi)(shi)各(ge)(ge)類(lei)活(huo)(huo)動(dong)(dong)(dong)、培(pei)訓等，就是(shi)(shi)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)第二層(ceng)(ceng)分(fen)解(jie)；每(mei)(mei)(mei)一(yi)次(ci)(ci)活(huo)(huo)動(dong)(dong)(dong)的(de)(de)(de)實施(shi)(shi)過程中，管理(li)者將(jiang)會召集(ji)相關(guan)人(ren)員(yuan)進行(xing)分(fen)工(gong)，保障(zhang)活(huo)(huo)動(dong)(dong)(dong)的(de)(de)(de)順(shun)利開展(zhan)，又是(shi)(shi)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)第三層(ceng)(ceng)分(fen)解(jie)。而(er)每(mei)(mei)(mei)一(yi)次(ci)(ci)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)達(da)成，都是(shi)(shi)有時限的(de)(de)(de)，比如：每(mei)(mei)(mei)年最少要(yao)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)一(yi)次(ci)(ci)全員(yuan)《企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)》培(pei)訓、每(mei)(mei)(mei)年組(zu)(zu)(zu)織(zhi)兩(liang)次(ci)(ci)文(wen)(wen)體活(huo)(huo)動(dong)(dong)(dong)、每(mei)(mei)(mei)年組(zu)(zu)(zu)織(zhi)一(yi)次(ci)(ci)“愛之翼”捐款活(huo)(huo)動(dong)(dong)(dong)、每(mei)(mei)(mei)季度組(zu)(zu)(zu)織(zhi)一(yi)次(ci)(ci)員(yuan)工(gong)大會、每(mei)(mei)(mei)季度組(zu)(zu)(zu)織(zhi)員(yuan)工(gong)學習(xi)《禾豐人(ren)》內(nei)刊等等。每(mei)(mei)(mei)個部(bu)門(men)都知道在(zai)全年工(gong)作中所(suo)承(cheng)擔的(de)(de)(de)任務(wu)，每(mei)(mei)(mei)個人(ren)都清楚自己(ji)在(zai)活(huo)(huo)動(dong)(dong)(dong)中所(suo)扮演的(de)(de)(de)角色和肩負的(de)(de)(de)職責。按既定的(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，在(zai)規(gui)定的(de)(de)(de)時間內(nei)自下而(er)上完成組(zu)(zu)(zu)織(zhi)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，也就實現了(le)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管理(li)。

績效管(guan)理(li)——激(ji)勵的(de)手段

談(tan)到績(ji)(ji)效管(guan)理，常會提到目(mu)標(biao)(biao)管(guan)理，績(ji)(ji)效管(guan)理強調組(zu)織(zhi)目(mu)標(biao)(biao)和(he)(he)個人(ren)目(mu)標(biao)(biao)的一致(zhi)性，強調組(zu)織(zhi)和(he)(he)個人(ren)同步(bu)成長，績(ji)(ji)效管(guan)理體現著“以(yi)人(ren)為(wei)本(ben)”的思想(xiang)，在績(ji)(ji)效管(guan)理的各個環節中都需(xu)要管(guan)理者和(he)(he)員(yuan)工的共同參與，是一個管(guan)理者和(he)(he)員(yuan)工保(bao)持(chi)雙(shuang)向溝通的過程，對(dui)未(wei)來(lai)一段時(shi)間的工作目(mu)標(biao)(biao)和(he)(he)任務達成一致(zhi)，確(que)立員(yuan)工未(wei)來(lai)一段時(shi)間的工作目(mu)標(biao)(biao)。在績(ji)(ji)效管(guan)理的過程中，始終要保(bao)持(chi)PDCA原則，循環改進(jin)、不斷激勵。當(dang)然(ran)績(ji)(ji)效管(guan)理也一定是要對(dui)實(shi)際(ji)工作產生(sheng)推動作用的，如果(guo)沒有切實(shi)做好績(ji)(ji)效計(ji)劃，那也將會對(dui)管(guan)理者和(he)(he)個人(ren)帶來(lai)負擔(dan)。

凌(ling)源禾豐(feng)自2012年(nian)開始實行績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)，通過幾(ji)年(nian)的(de)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)情(qing)況來看，績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)對(dui)(dui)于(yu)(yu)企業(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)起到很大的(de)助(zhu)力作(zuo)用，尤其(qi)是在中層(ceng)(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)范(fan)圍內。前些年(nian)，我們(men)的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)對(dui)(dui)于(yu)(yu)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)工(gong)作(zuo)一知(zhi)半解、無從下手，甚至(zhi)覺得對(dui)(dui)工(gong)作(zuo)沒有意(yi)義(yi)，即便按績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)的(de)流(liu)程(cheng)履行后，也可(ke)能不(bu)會準(zhun)確地(di)為下屬(shu)(shu)制定下年(nian)度(du)績(ji)(ji)效(xiao)計劃，也不(bu)會用什(shen)么(me)方法衡量指(zhi)標完成情(qing)況。而(er)在這幾(ji)年(nian)的(de)摸索、探討、學習中，我們(men)的(de)中層(ceng)(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)會抓住關鍵(jian)績(ji)(ji)效(xiao)目標（KPI），為下屬(shu)(shu)調整工(gong)作(zuo)職責，清晰、合理(li)(li)地(di)為其(qi)制定下年(nian)度(du)改(gai)進計劃，并在下年(nian)度(du)實施過程(cheng)中，指(zhi)導、督促下屬(shu)(shu)達成目標。而(er)每一個環節(jie)始終遵循(xun)的(de)就是PDCA原則，管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)和基層(ceng)(ceng)員工(gong)在潛移(yi)默化中提(ti)高了自身技能、知(zhi)識和能力，對(dui)(dui)于(yu)(yu)雙(shuang)方都起到了激勵的(de)作(zuo)用。

薪酬管理——調節和鼓勵的方式(shi)

薪(xin)酬(chou)管(guan)(guan)理(li)初(chu)級(ji)的(de)理(li)論是(shi)(shi)滿足(zu)員(yuan)工所提供勞動(dong)應有(you)各種形(xing)式(shi)的(de)補償。多數人(ren)在做(zuo)任(ren)何事情都應該(gai)有(you)利益(yi)驅(qu)動(dong)，企業的(de)任(ren)何一個職位上(shang)的(de)功能都應該(gai)和經濟利益(yi)掛鉤。但是(shi)(shi)，我認為(wei)薪(xin)酬(chou)不僅僅是(shi)(shi)這(zhe)樣初(chu)級(ji)的(de)作用，薪(xin)酬(chou)管(guan)(guan)理(li)更(geng)能決(jue)定(ding)著人(ren)力(li)資源(yuan)的(de)合理(li)配置與使用、人(ren)員(yuan)的(de)勞動(dong)效率、組織的(de)和諧(xie)和穩定(ding)以及企業的(de)社(she)會(hui)競爭力(li)。

以凌(ling)源禾(he)豐薪酬體系為例，在(zai)九十年代，基(ji)層(ceng)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)資(zi)(zi)(zi)(zi)結(jie)構(gou)(gou)比較簡單，主要有兩部分(fen)構(gou)(gou)成：基(ji)礎工(gong)(gong)資(zi)(zi)(zi)(zi)+補(bu)貼，基(ji)本(ben)沒有職(zhi)位(wei)、學歷、技能、貢(gong)(gong)獻(xian)(xian)區分(fen)，工(gong)(gong)資(zi)(zi)(zi)(zi)只(zhi)是滿足了(le)(le)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)基(ji)本(ben)生(sheng)活需求(qiu)。2005開(kai)始，隨著(zhu)崗位(wei)增多(duo)(duo)(duo)、責任劃分(fen)、知識水平出(chu)現差(cha)距，公(gong)司對工(gong)(gong)資(zi)(zi)(zi)(zi)結(jie)構(gou)(gou)進行了(le)(le)調(diao)整(zheng)，工(gong)(gong)資(zi)(zi)(zi)(zi)出(chu)現了(le)(le)獎金、職(zhi)位(wei)和學歷的(de)(de)(de)(de)(de)區分(fen)，從那時起，產生(sheng)了(le)(le)工(gong)(gong)資(zi)(zi)(zi)(zi)差(cha)別(bie)，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)意識到多(duo)(duo)(duo)勞(lao)多(duo)(duo)(duo)得(de)的(de)(de)(de)(de)(de)概念。而隨著(zhu)市(shi)場競爭愈演愈烈，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)對于生(sheng)活質量的(de)(de)(de)(de)(de)要求(qiu)提(ti)高(gao)，管理(li)者也需要對為企業做(zuo)出(chu)貢(gong)(gong)獻(xian)(xian)的(de)(de)(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)進行獎勵，并且激發(fa)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)潛能的(de)(de)(de)(de)(de)時候(hou)，我們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)資(zi)(zi)(zi)(zi)機(ji)構(gou)(gou)又(you)進行了(le)(le)大(da)幅度的(de)(de)(de)(de)(de)調(diao)整(zheng)。出(chu)現了(le)(le)績效獎金、靈活獎勵、加班補(bu)貼、邊際(ji)貢(gong)(gong)獻(xian)(xian)、浮(fu)動底(di)薪、職(zhi)位(wei)級差(cha)等更人(ren)性化、合理(li)化、多(duo)(duo)(duo)元化、靈活化的(de)(de)(de)(de)(de)薪資(zi)(zi)(zi)(zi)結(jie)構(gou)(gou)。而現在(zai)的(de)(de)(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)意識，由原來的(de)(de)(de)(de)(de)按(an)(an)勞(lao)取酬向按(an)(an)績取酬轉變著(zhu)，更多(duo)(duo)(duo)有思(si)想(xiang)、有能力的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)，去研究如何提(ti)升效率、節省(sheng)資(zi)(zi)(zi)(zi)源的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作方法。這樣，各種獎勵政(zheng)策的(de)(de)(de)(de)(de)推出(chu)，激發(fa)了(le)(le)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)動力、調(diao)動員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)積極性、提(ti)高(gao)了(le)(le)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)競爭意識，企業也變得(de)有活力。當然，我們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)(de)薪資(zi)(zi)(zi)(zi)結(jie)構(gou)(gou)還沒能發(fa)揮更大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)激勵作用，還需要不(bu)斷改善。

阿米巴(ba)——新管理概念(nian)

我(wo)(wo)還(huan)是第 一(yi)(yi)(yi)次聽說“阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)”這個詞，也初(chu)步了解一(yi)(yi)(yi)下(xia)。阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)是基(ji)于牢固的(de)經(jing)營(ying)哲學(xue)和(he)精細的(de)部門獨立核算(suan)管理(li)(li)(li)，將企(qi)業劃(hua)分(fen)為“小(xiao)集體”，自行制訂計劃(hua)，獨立核算(suan)，持續(xu)自主成長，讓(rang)每(mei)一(yi)(yi)(yi)位員工成為主角，“全員參與經(jing)營(ying)”，打造激(ji)情四射的(de)集體，依靠全體智慧和(he)努力完成企(qi)業經(jing)營(ying)目標(biao)。看(kan)到(dao)這，感覺我(wo)(wo)們國內很(hen)多企(qi)業也許還(huan)不(bu)(bu)適(shi)應這種管理(li)(li)(li)模(mo)式(shi)，或者(zhe)說，一(yi)(yi)(yi)部分(fen)行業條件(jian)尚不(bu)(bu)成熟，還(huan)不(bu)(bu)一(yi)(yi)(yi)定(ding)適(shi)合，同時(shi)，阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)的(de)管理(li)(li)(li)理(li)(li)(li)念也需要肥沃的(de)“土壤”環境，目前，遼寧區(qu)正(zheng)在嘗(chang)試“阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)”模(mo)式(shi)，很(hen)期待(dai)我(wo)(wo)們每(mei)一(yi)(yi)(yi)位成為企(qi)業的(de)主人。

總之，無論是(shi)目標管(guan)理(li)、績效(xiao)管(guan)理(li)，還是(shi)薪(xin)酬管(guan)理(li)、阿米巴，都需要企業有一支能征善(shan)戰、與(yu)時俱進的(de)精英管(guan)理(li)團隊，還需要秉承SMART、PDCA、80/20法則(ze)等(deng)一系(xi)列常用(yong)的(de)管(guan)理(li)原則(ze)做指導，管(guan)理(li)需要落地、需要注重實效(xiao)、需要循環改進。