——試論中(zhong)小型家庭(ting)農場的生存與發展

文/禾豐(feng)牧業常務副總裁 高全利

我(wo)曾經(jing)寫過一篇文章(zhang)，論述(shu)為什么規模化養(yang)(yang)殖場(chang)更有未來，表(biao)述(shu)了規模化養(yang)(yang)殖場(chang)的發(fa)展趨勢和(he)優勢。今天我(wo)想談談家庭農場(chang)的有關問題(ti)。

近幾年養殖行業的結構性變化是十分明顯的，在規模化的大趨勢之下，有三點是公認的：

然而當我們(men)回頭看看家(jia)庭農場的來歷時(shi)，許多人會(hui)驚奇的發現，原來他們絕(jue)大多數是(shi)散養戶的(de)升級版，也就是(shi)說真正優 秀的(de)散養戶并沒有退出，而是(shi)與時俱(ju)進(jin)地借機成長(chang)為家(jia)庭農(nong)場(chang)！適者生存的(de)(de)競(jing)爭(zheng)法則早就讓那(nei)(nei)(nei)些(xie)具有(you)遠(yuan)見(jian)卓識的(de)(de)散養戶(hu)利用(yong)趨勢的(de)(de)力量，及時(shi)“轉型升(sheng)級(ji)”為了家(jia)庭農場(chang)，這不(bu)(bu)是(shi)迫不(bu)(bu)得已的(de)(de)被動(dong)行(xing)為，而(er)是(shi)伺(si)機而(er)動(dong)的(de)(de)主動(dong)策略。市(shi)場(chang)真正淘(tao)汰掉的(de)(de)散養戶(hu)，是(shi)那(nei)(nei)(nei)些(xie)三心二意，胸無大志(zhi)，不(bu)(bu)肯學習和進步(bu)的(de)(de)落后群體，而(er)那(nei)(nei)(nei)些(xie)優 秀的(de)(de)散養戶(hu)已經(jing)趁著行(xing)業復蘇的(de)(de)春(chun)風，悄(qiao)然由(you)小苗長成了小樹，欣欣然地分享著此(ci)輪豬周期的(de)(de)紅利，實現著歷史性的(de)(de)跨越。

然(ran)而，在(zai)下一輪豬周(zhou)期開啟之時，山(shan)雨欲來(lai)風滿樓，飽經風霜的養殖場本能地(di)開始緊張起來(lai)，因為他們清楚地(di)知道：每(mei)一次豬(zhu)周期都是新(xin)一輪(lun)淘汰賽(sai)的開(kai)始，殘酷的競爭沒有握手(shou)言和，只有你死(si)我(wo)活！在這(zhe)樣的競賽中每(mei)一個家庭農(nong)場都深知(zhi)，雖然規(gui)模(mo)不是(shi)最重要的，然而規(gui)模(mo)越來越成(cheng)為生存(cun)的重要砝碼(ma)，如今中小(xiao)型家庭農(nong)場正(zheng)面臨(lin)著(zhu)強還是(shi)大(da)的兩(liang)難選擇。

從散養戶發展起來的中小型家庭農場保持了低成本和精細化管理的優勢，他們優勢的取得是靠親歷親為與精心呵護形成的，這是中大型和超大型養殖場再也無法獲取的管理優勢，所以，他們具有相對較強的成本優勢。

可是隨著低利潤時期的到來，規模小的劣勢成為了從業者的軟肋，做選擇時視同雞肋，放棄可惜了，維持經營收益不足，不如轉行。投入產出比與風險收益比的低下，讓他們左右為難：要么擴大規模，擴大規模就意味著雇人管理，就會喪失賴以生存的傳統優勢，導致經營管理水平下降，同時成本快速增加，這無疑于自殺！要么固守原有的方式，那樣只是暫時性地躲避了風險，并沒有從根本上解決問題，危機時刻存在著，并且如同絞索越勒越緊，這相當于慢性自殺！此時，他們耳邊不時地響起環保部門的哨聲和稅務工商等部門隨時準備替補上場的身影，還有飼料動保產品及設備的不斷漲價熱潮。真是此起彼伏，一點一滴地蠶食著越來越少的利潤。昔日寬容和睦的鄰居，似乎也越來越不懂事地抗議污染給他們造成的傷害。

看看一身糞污，一團臭氣的樣子，再想想拼死拼活，奴隸般的生活，囚徒般的日子，不禁會悵然自問：這是為什么？這是我奮斗的目標嗎？有的人兒女大了不由娘，說啥不做接班郎，空留家產值萬貫，費勁心思為誰忙。

拿(na)不起(qi)，放不下(xia)！成為了許多家庭農場的(de)心頭之癢(yang)。他們的(de)痛苦之源(yuan)，在于(yu)他們還是沿著過去賴以(yi)成功的(de)思維模(mo)式不能(neng)自拔：省吃儉用(yong)，精打細算。他們的成本優勢和(he)(he)管理能力都是建立(li)在(zai)自身(shen)覺悟和(he)(he)超量付出以(yi)及不計自己收入(ru)的前提下的。他們與(yu)其說是老板，還不如說是兒女(nv)心甘情(qing)愿的奴隸！他們用犧牲自身生活質(zhi)量的方式換來的產業，有幾個兒(er)女愿(yuan)意重蹈(dao)覆轍？可憐天(tian)下父母(mu)心！

中小型家庭農場必須告別創業之初的生活標準與方式，將企業從自我生存的經營理念轉變為社會創造財富或者為自己家族發揚光大的致富之路。老板必須改變自己的生存環境和工作方式，開始一場新的“轉型升級”。為此，中小型家庭農場主需要完成兩次蛻變，才能成功化解眼前的尷尬局面。

第 一次蛻變，就是把自己當成“員工”，并且真正喜歡這家牧場。包括工作環境和條件，工作方式和強度，工作收入和福利，人文關懷和心情。通過換位思考和換位工作，會讓老板回到“普通人”的狀態，回歸自我，同時促使老板健康生活，避免自己死在企業的前頭！第三點好處就是給自己的未來投入，改變經營管理模式，老板決策的標準和角度從應付成長轉變為投資運營未來。如此一來，企業內部就會完成更新換代，不但解決了老板的生活問題，更重要的是奠定了向縱深發展的基礎。

老(lao)(lao)板的第二次蛻(tui)變，是從(cong)員(yuan)工(gong)(gong)做回老(lao)(lao)板！從(cong)員(yuan)工(gong)(gong)做回到老(lao)(lao)板，就是從(cong)熟知走向深知的提升。十年簡單的(de)重復(fu)不如一(yi)年深入的(de)研究。這(zhe)個(ge)過程就是(shi)要從經(jing)驗管理上升到(dao)(dao)體系運營和平臺(tai)管理，做(zuo)到(dao)(dao)這(zhe)一(yi)點(dian)是(shi)從強(qiang)到(dao)(dao)大的(de)基礎和開(kai)始。這需要意(yi)愿(yuan)，也需要資質，不是(shi)每個人都能夠打(da)通此關(guan)的(de)(de)。不過(guo)，完(wan)成了第 一(yi)次蛻變的(de)(de)農場主，已經可以做到自在的(de)(de)境界，基本上(shang)可以解決(jue)個人生活質量(liang)的(de)(de)問題了。我最(zui)清楚，家(jia)庭農場老板其(qi)實對自己(ji)是(shi)最(zui)吝嗇(se)的(de)(de)，不對嗎？

行業(ye)的(de)競(jing)爭，淘汰的(de)從來(lai)不(bu)(bu)是(shi)(shi)按照大小個排(pai)隊(dui)的(de)，新的(de)生(sheng)(sheng)命(ming)體常(chang)常(chang)是(shi)(shi)弱(ruo)小的(de)，但是(shi)(shi)因(yin)為他(ta)們(men)應運而生(sheng)(sheng)，具有著強(qiang)大的(de)生(sheng)(sheng)命(ming)力，反而更加具有競(jing)爭力、創造力和(he)成長性。因(yin)此，中小型家庭農場不(bu)(bu)必因(yin)為眼(yan)前的(de)規(gui)模不(bu)(bu)夠大而惶惶不(bu)(bu)可終日，規(gui)律和(he)事(shi)實告訴我們(men)：一半以上的(de)病人(ren)是(shi)(shi)被嚇死和過度(du)用藥治療死的(de)。在危(wei)機面前首(shou)先(xian)倒下的(de)是(shi)(shi)喪失信心、不(bu)戰而敗(bai)的(de)人(ren)；其(qi)次是(shi)(shi)盲目自大的(de)人(ren)；然后才是(shi)(shi)實力不(bu)濟的(de)人(ren)。

那么中小型家庭農場有哪些可能行之有效的出路呢？

1、傍大款

此策略比較適合于那些自身能力不夠強，尤其是在經營管理方面偏弱，資金實力又不是很強的人。佛問：一滴水如何才不會干涸？答曰：將它放入大海中！現在許多大集團在發展產業化，需要一大批家庭農場相配套，由于大集團的資金實力、技術能力都很強，加盟他們就等于解決了困擾絕大多數中小型家庭農場的各種難題。但是，此方式許多老板不愿意接受，因為這等于讓他們自動從老板變成員工，受制于人！并且感覺沒有面子，情感上都難以接受。不過，對于許多老板來說，活著才是硬道理。只要他們踏實肯干，雖然不會發大財，體面的生存是沒有問題的。

當然，對于那些在養殖和經營管理方面非常優 秀的人，尤其是具有非常敏銳的市場意識和機會撲捉能力的人來說，這樣做就有些大材小用了。

2、走專業化之路，以(yi)精取勝

走專業(ye)化(hua)精準養殖之路，是具有(you)很強(qiang)的(de)(de)經(jing)營管理能力人的(de)(de)選擇，他們能夠通過自(zi)身的(de)(de)不斷學(xue)習和努力，成(cheng)長(chang)壯(zhuang)大(da)，他們的優勢(shi)就是始(shi)終能夠(gou)保持(chi)在(zai)飼(si)養管(guan)理方面(mian)的領先，精益求精地提高(gao)生產成績，降低成本，從而(er)幾乎(hu)立于(yu)不(bu)(bu)敗之地。他們的軟肋就是能否(fou)處理好規模(mo)與自(zi)身能力(li)的匹配(pei)度(du)的問(wen)題(ti)，以保證不(bu)(bu)會因為(wei)過度(du)膨(peng)脹而(er)失去(qu)在(zai)管(guan)理方面(mian)的優勢(shi)。持(chi)(chi)續改進提高需(xu)(xu)要(yao)(yao)(yao)虛懷(huai)若谷，求知若渴；需(xu)(xu)要(yao)(yao)(yao)以(yi)身作則，率先(xian)垂范；需(xu)(xu)要(yao)(yao)(yao)精心專(zhuan)研，樂此不疲(pi)；需(xu)(xu)要(yao)(yao)(yao)把控節奏，張弛有度；需(xu)(xu)要(yao)(yao)(yao)保持(chi)(chi)彈(dan)性(xing)，富有理性(xing)。

走專(zhuan)業化之路，老(lao)板(ban)賴以生存和發(fa)展的是永不止步的進取心(xin)和從容不迫的富足(zu)心(xin)態。既(ji)不貪大求洋，又(you)不因陋就簡；既(ji)不野心(xin)勃勃，又(you)不貪得無厭；既(ji)不貪圖便宜，又(you)不鋪張(zhang)浪(lang)費；既(ji)不盲目(mu)擴張(zhang)，又(you)不固步自封；既(ji)不挺身犯險，又(you)不戰(zhan)戰(zhan)兢(jing)兢(jing)。有一種(zhong)大氣、沉著、睿(rui)智的氣度。

專業化、精深養殖之路，是歐洲絕大多數家庭農場生存和發展之路。

3、生態農莊，復合(he)型發展，跳出單一養殖場經營的惡性競爭

湖南佳和集團是生(sheng)態(tai)(tai)小(xiao)農(nong)(nong)莊(zhuang)養殖(zhi)的(de)(de)典范(fan)，他們(men)成功地實現(xian)了(le)種養與觀光(guang)旅游及(ji)綠色環保(bao)食品相結合，使家(jia)庭(ting)(ting)農(nong)(nong)場徹(che)底擺脫了(le)比較單一的(de)(de)養殖(zhi)模式，既充(chong)分(fen)解決了(le)農(nong)(nong)民發家(jia)致富的(de)(de)問題(ti)，又充(chong)分(fen)利(li)用(yong)農(nong)(nong)場主的(de)(de)自(zi)身資源優勢，創建(jian)了(le)花園式的(de)(de)生(sheng)態(tai)(tai)莊(zhuang)園。既為城里(li)人提(ti)供了(le)假(jia)日(ri)休閑場所，又解決了(le)他們(men)購買有機生(sheng)態(tai)(tai)農(nong)(nong)產品的(de)(de)難題(ti)，還使自(zi)己生(sheng)活在(zai)優美(mei)的(de)(de)景色之中，一舉三得。家(jia)庭(ting)(ting)農(nong)(nong)場的(de)(de)收益來(lai)源廣泛，附加值高(gao)，抗(kang)風險能(neng)力(li)強(qiang)，可持續性(xing)強(qiang)。

選擇這種(zhong)模式需要(yao)具有(you)比較好的地理(li)條件和(he)相(xiang)對多的資金投入。這(zhe)樣的做法既可以加盟連鎖的方式(shi)，也可以自己獨立運(yun)營(ying)。這(zhe)種模式(shi)比較適合于抓仔(zi)豬育肥豬的方式(shi)，不太適合自繁自養和種豬場(chang)，因為防疫難(nan)以保(bao)證。

4、特色養殖，品(pin)(pin)牌產品(pin)(pin)

特色養殖的關鍵點有兩個：一個是具有比較強的技(ji)術能力，以確保(bao)養殖的成功；另一個是具有較強的市場開(kai)發和運作能力。

第二點尤為重要，特色養殖的產品具有(you)獨特性，因(yin)此產品溢價高(gao)、利(li)潤高(gao)，但(dan)是(shi)形(xing)成品牌難，銷售難，所以一(yi)般(ban)人(ren)是(shi)無法玩轉的。除非(fei)家庭農場主已經成功簽(qian)約相應的品牌肉的加(jia)盟(meng)店(dian)，自創品牌難上加(jia)難。特色養殖是(shi)小眾市(shi)場，必須(xu)是(shi)能(neng)人(ren)才能(neng)操作。

5、走合(he)作社或(huo)者協(xie)會(hui)道路(lu)

大家通過組織形成某種緊密的利益關系，并且分工合作，共進同退，由利益共同體升級到命運共同體。讓合作社或者協會的領導人帶領大家互惠互利，借力打力，以小博大。在歐美國家許多合作社或者協會的力量是非常強大的，至少可以形成局部優勢，完全可以抗拒大規模養殖場的系統能力， 具有很好的競爭力和長期發展潛力。

這種模式的難點在于能否找到具有真才實學的卓 越領導人！這樣的領導人比一般的企業家更加具有人格魅力，更加善于組織分享和運營，實在難得。

應該說家庭(ting)農場的活法(fa)很多(duo)，要走的路還很久遠，并(bing)不(bu)像有些(xie)人宣(xuan)稱的那(nei)樣(yang)已(yi)經(jing)是(shi)窮途末路。不(bu)過趨勢的力(li)量是(shi)任(ren)何人都無法(fa)阻擋的，成功(gong)者只能利(li)用趨勢，借(jie)勢而為，順(shun)勢而上(shang)。必須強調(diao)不同水平(ping)的(de)家庭(ting)農場生(sheng)存與發展(zhan)空間是不同的(de)，生(sheng)存與成(cheng)長(chang)的(de)關鍵點不在規模，而在于(yu)成(cheng)長(chang)性。其實這場競賽(sai)比拼的(de)就是老板們(men)的(de)格局、思路與身體狀(zhuang)況，敬業從來都不是農場主的(de)問題(ti)，問題(ti)是工(gong)作(zuo)的(de)有效性。中(zhong)小型(xing)家(jia)庭農(nong)場(chang)雖然(ran)過去主要靠(kao)成本優勢(shi)，并且成本優勢(shi)的取得來自(zi)于精打細算(suan)和(he)親力親為，在(zai)今天看(kan)這樣的優勢(shi)顯然(ran)越(yue)來越(yue)難以(yi)維系了(le)，必須改變思路，靠(kao)科技改變命運，靠(kao)投入(ru)資金解決問題，用生產成績的領先(xian)創造更好的未(wei)來。由此，我想到了(le)鄭板橋先(xian)生的《竹(zhu)石》詩(shi)，算(suan)是(shi)寄語(yu)給各位中(zhong)小型(xing)養殖場(chang)的老板吧(ba)。